当流量红利见顶，价格战愈演愈烈，越来越多的企业开始陷入一种增长焦虑：在充满不确定性的当下，做品牌到底还有没有用？

在9月9日-10日举办的《十年蓄势 看见未来》松鼠跃动十周年品牌案例发布会现场，松鼠跃动战略咨询创始人天蓬与梦百合副总裁孙建江、燕之屋副总裁李良杰、泰兰尼斯创始人丁飞、棉竹屋创始人周大伟、几素JISULIFE创始人何志强等五位品牌创始人同台论道，聚焦电商下半场，高势能品牌的操盘逻辑与系统打法。

这些品牌分布在家居、食品滋补、母婴、服饰内衣、小家电等多个品类，体量从年销数亿到数十亿不等。

他们有的从制造出海走向品牌出海；有的在“有品类无品牌”的赛道中杀出重围；有的从300家线下店跨越到全球逼近1500家门店；也有的在十年间，从一个小风扇做到了全球品类第一。

五个品牌，五种路径。当流量红利退去、平台规则更迭、白牌以更快的速度复制产品，他们在回答同一个问题：品牌，到底靠什么穿越周期？

每个品牌的起点不同，破局的方式也不同。但他们都选择了一条“难而正确”的路。

梦百合孙总：梦百合从创立到现在差不多20年，年销售规模达到80亿元，产品畅销全球110多个国家。

整个历程可以分为两个十年。第一个十年像“大航海时代”——把中国制造的商品卖到全球。第二个十年，企业开始面对一个新问题：你有能力把货卖到全世界，但国内消费者并不一定认识你、认可你。

所以我们开始做品牌，刚好遇到电商机会，有幸跟松鼠有比较深入的合作，做了很多行业大单品。

其实我可以跟天蓬探讨过一个话题：过去很多人把电商当做一个渠道看，但今天我可以有一个非常标准的结论——电商已经逐步成为一个企业全域增长的新引擎，它已经不是单独作为一个渠道来看。

为什么这么说呢？

·过去，第一个阶段，可能是有货、有成本优势就能卖出去；

·到了第二阶段，还得有渠道能力和运营打款能力；

·但在第三阶段，光有货、有成本优势、有运营能力还不够，还必须通过品牌和营销，把原来的各个品类重新打一遍。

燕之屋李总：燕之屋做品牌已有28年，到现在成为燕窝第一股，回顾过去其实是一个企业不断迭代、不断创新的过程。

过去，燕之屋一直致力于怎么能让燕窝行业的发展更好。在这个类目去做创新引领，意味着会进入到很多无人区。

进入无人区最难的问题是，它不像有的行业已经有人在前面跑，后面的跟随者只要微创新或小改动就能获得机会。28年前，大家对燕窝没有认知，更不存在燕窝怎么吃、卖给谁、怎么吃更科学、更有效。

在无人区摸索中，我们主要做了两件事：一是建立行业护城河，或者说品牌的护城河。所以我们制定了很多标准，企业的标准、行业的标准、团体标准，要让维护燕窝行业健康发展下去，防止行业被不良竞争破坏。

二是做难而正确的事。做品牌和不做品牌，不一样。做品牌要顶住诱惑。现在科技这么发达，有很多科技与狠活，会给产品带来很多不稳定或者不健康因素。但是我们坚持品质，坚持做正确但又难的事情。

泰兰尼斯丁总：松鼠跃动战略咨询，是我们唯一一家外部合作的咨询公司，也是合作时间最久的一家咨询公司。

最早在2020年，泰兰尼斯与松鼠跃动合作，开始推动转型线上电商。

童鞋电商化面临三大难题：家长不知道自己孩子穿多大码、购买者和使用者不是同一人、极度非标（欧标、美标、中国标并存）大量依赖线下体验。

当时提了一个特别好的理念，叫线上线下同款同价，所以我们就把线下整体体系跟线上做一致，然后跟天蓬老师完成视觉和品牌体系的升级。并且，明确泰兰尼斯的目标，不是做某一种宝宝鞋或者某种风格的童鞋，而是希望品牌能朝着等同于童鞋这个品类方向去做。

围绕这个目标，天蓬老师帮助泰兰尼斯做了很多赋能和拔高，包括泰兰尼斯将童鞋科学划分为六个阶段，形成“6阶助成长”的产品逻辑；并提出“泰兰尼斯，高光每一步”的品牌口号；在后续执行中，品牌跑出了211系列等多个大单品。

在品牌势能建设上，也是围绕天蓬老师的高势能打法。

比如，品牌已进入美国西海岸Westfield、Simon等高端购物中心，开设150平方米以上的核心专柜；今年入驻了美国东海岸，第一家店是Luma Dream；然后入新加坡核心商场、香港海港城200平方的旗舰店等等。

在产品设计层面，泰兰尼斯获得多个全球奢侈品设计奖和工业设计奖项，拿到美国医疗协会APM认证；邀请加州设计师团队、请红点奖评委当结构设计大师；获得了顶级材料、高科技的授权，包括Gore-Tex、Vibram黄金大底、全球化工之王巴斯夫鞋面材料、冬天用3M面料等等，都被应用到童鞋产品中。

我们一直都围绕着提高品牌价值，围绕着希望能给消费者提供前所未有穿着体验的童鞋为核心目标去做，因为我们希望“泰兰尼斯，高光每一步”有产品来承载。所以，我们围绕着孩子的全部核心场景，提供全方位解决方案。

这几年，我们围绕“稳”的核心文化展开，从宝宝学步稳稳鞋到校园成长稳跑鞋，再到竞速运动稳赢鞋。当别人都关注孩子跑得快不快、飞得高不高、跳得远不远，我们关注孩子在运动过程中安不安全、健不健康、舒不舒服。

所以，当技术能力、研发能力、产品能力逐步提升，理念升级之后，再通过核心势能引爆，泰兰尼斯完成从最初约300家店到今天全球门店接近1500家，并且一直持续朝着童鞋品类品牌这个目标往前走。

棉竹屋周总：我们一开始并不是奔着做品牌去的，初心只是想做一双好袜子。

当时诸暨有几万家袜企，线上头部商家价格基本做到19.9元15双，甚至18双，品质堪忧。

我们选择坚持自己的道路，目标是要高品质、极致性价比，这个锚点我们坚持了十多年。

所以，在别人卷价格的时候，棉竹屋选择卷品质，比如：

·为了提升透气性和吸汗性，将袜子含棉量提高到95%；

·为了增强抗起球、耐穿和柔软度，采用新疆长绒棉；

·为了解决袜头缝线硌脚的问题，与工厂一起升级设备，采用一体式织造工艺，实现无缝袜头；

·为了解决弹性差、掉跟等问题，使用莱卡Soft系列材料等等。

·棉竹屋还投入数千万元建设自有制造车间，持续优化效率，并把经验分享给合作工厂。

这也印证了做品牌最本质的一件事：想清楚用户为什么买你，再围绕这个价值持续投入，品牌才有成立的基础。

几素JISULIFE何总：几素过去十年的成长旅程，是“管理确定性”跟“运气偶然性”的组合。

1.用长期主义做品牌

几素非常确定，自己要成为一个百年品牌，做一个长期价值的品牌。这意味着很多经营动作必须围绕长期价值展开，而不是只看短期收益。

比如企业经常会遇到这样的选择：

·一个决策可能短期损失上千万元，但有利于维护用户关系，要不要做？

·一个决策可能短期赚一大笔钱，但不利于品牌资产增长，要不要做？

·甚至一张图、一个内容、一个小的产品调整，也可能与品牌资产有关，应该怎么判断？

几素内部有一个非常重要的概念：品牌增值与品牌套利。

如果一项动作只能带来短期销售，却在透支用户关系和品牌资产，那就是品牌套利；如果一项动作能够持续增强用户认同、品牌认知和长期价值，那就是品牌增值。

2. 明确自己为谁提供什么价值1.用长期主义做品牌

几素认为，纯粹依靠流量打法，产品、价格和渠道都可能被复制。

但如果品牌真正想清楚“我是谁、为谁服务、提供什么价值”，并围绕这个定位建立产品系统和销售系统，那么别人复制的只是形式，复制不了的是企业每天一点一滴的决策行为。

3.经营健康度的指标管理

几素不仅会看销售数据，也会看品牌健康度。

例如做一场营销时，除了监控销售增长，还会监控兴趣人群规模的增长。

如果兴趣人群增长的速度高于销售增长速度，说明企业正在积累品牌资产；如果销售增长很快，但兴趣人群增长没有同步提升，就需要警惕这场营销是不是一次品牌套利。

4.保持消费者文化

几素有一个习惯：无论出差还是去其他国家旅行，团队成员都会抽出一天进入消费者的购买场景和使用场景，观察消费者为什么买、为什么不买，以及如何分享、使用产品。

市场调研能够提供总结性数据，但未必能提供面向未来的答案。

比如，数据可能告诉你，降低价格会更好卖，但企业真正要守住的是：用户长期需要的价值到底是什么。

天蓬老师总结，这些成功跨越周期的品牌有一个共性特征：都建立起了属于自己的品牌壁垒。在他看来，优秀品牌的壁垒通常分为三层：

第一层：产品壁垒

优秀品牌首先必须有足够扎实的产品。产品过硬是基本，消费者用完之后愿意推荐给别人，会因为用这个产品而感到骄傲，品牌才真正拥有了第一层壁垒。

第二层：势能壁垒

除了有好产品，品牌势能还体现在哪里？不论是高铁机场、电梯广告、电商页面、内容传播和全域营销，都非常的重要。势能决定品牌能否被更多人看见、记住和选择。

第三层：文化壁垒

消费者从选择你到钟爱你，偏爱的不是你的产品、视觉或广告，而是认同你的品牌价值理念。比如：

·泰兰尼斯关心的是孩子走得稳不稳，而不是跑得快不快；

·几素关注的是让用户感受美好；

·棉竹屋从一双棉袜，延展到棉柔生活方式和新疆棉花文化；

·燕之屋代表的是中式滋补文化；

·梦百合讲的则是科技与零压睡眠，是“为什么不要睡硬床，为什么要睡软床”。

这是高价值品牌必须思考的核心灵魂。

明确了品牌壁垒之后，许多白牌也面临着转型的迫切需求。但白牌转品牌，最核心的要素究竟是什么？嘉宾们从各自的实战经验出发，给出了不同维度的答案：

梦百合孙总：创新

白牌和品牌之间，其实存在一个细分空间。企业可以先找到某个细分场景或细分人群，满足他们尚未被满足的需求，形成自己的生存空间。但这类品牌必须持续保持新鲜度和话题性，不断产生新内容、新流量和新传播。

燕之屋李总：信任

品牌首先要讲清楚产品价值，还要回答“你代表谁”、“你为谁服务”、“你提供什么情绪价值和功能价值”。

品牌需要符号、语言和价值叙事。白牌更多是一门生意，品牌则是一项事业。

泰兰尼斯丁总：信用累积

白牌和品牌并不是绝对概念，而是相对概念。

品牌与白牌的真正差别，在于信用累积。一个品牌通过一场场真实的市场验证，持续积累用户信任，最终形成号召力和更高身价。

棉竹屋周总：价值锚点

一定要想清楚为什么用户会买你，先把这个事情想清楚了。只要这个价值锚点足够清晰，并且长期不偏移，品牌就有机会真正成立。

几素JISULIFE何总：感受的总和

品牌要先想清楚自己为什么出发、要走向哪里。这个答案会形成一条主线，串起企业接触消费者的所有动作。

消费者对品牌所有正向感受的总和，最终就会成为品牌资产。

松鼠跃动战略咨询天蓬：克制

战略不仅是想清楚要做什么，更重要的是想清楚不做什么。很多时候，“不做什么”比“做什么”更重要。

在电商竞争环境中，我们每天可以拓品类、开新品、找达播、调价格，很多动作都可以马上让你看到ROI的变化。但做品牌很重要的事就是克制——想清楚哪些不在品牌的标准和规范里面，哪些是不应该做的。

一个优秀品牌，往往不是因为做了什么，而是因为始终坚持自己不做什么。

无论是构建壁垒，还是白牌转型，做品牌无疑是一场需要长期投入的硬仗。那么，坚持做品牌最大的回报究竟是什么？各位嘉宾的回答极具启发性。

梦百合孙总：定价权

当你和消费者对品牌的意义达成共识后，你就有了定价权，在经营结果上就会得到一个比较好的回报。

就像天蓬老师常说的“用品牌的思维去做白牌的生意，就可以获得比同行更好的溢价力。”

燕之屋李总：复利、护城河与穿越周期

燕之屋做品牌有28年了，我有三点切身的感受：

·一是能够实现长期复利：这个复利不一定是钱，可能是成为我们的用户，或者帮助更多的人；

·二是形成竞争护城河：同质化竞争的时候，有品牌跟没品牌的是不一样的；

·三是能够穿越周期：燕之屋经历过不同时期，有高峰也有低谷，直到重新站起来，这都是品牌带来的好处。

泰兰尼斯丁总：延迟满足与长尾效应

做品牌是“延迟满足感的一件事儿”。播种和收获不是一个季节。但一旦形成了品牌效应，它可能是一个特别长效的复利作用。

前面的所有都是一个累积的过程，而且因为你的累积，形成了高壁垒，形成了信用分，身价就比别人高。

棉竹屋周总：客户信任

品牌能够守住客户的信任。

即使推出新品，用户也愿意因为过去积累的信任而尝试。这种信任本身，就是企业非常重要的资产。

几素JISULIFE何总：一场无限的游戏

如果把品牌打造简单理解成“今年多少亿、明年多少亿”，达成目标那一刻可能会开心，但开心很快就会消失。

真正重要的是围绕确定性的价值交付，让每一天的细小动作都能带来正反馈。

如果企业做的是一件有意义的事，组织最终也会变成自己真正喜欢的样子。

定价权、复利、穿越周期、客户信任……做品牌带来的长期回报固然清晰，但现实往往比理论更骨感。当行业内卷加剧、预算全面收紧，许多企业依然会面临那个最现实的拷问：这个时候做品牌投入，还值吗？

梦百合孙总：不要为了做品牌而做品牌企业不能再继续依赖“肥胖式增长”

品牌不是目的，经营才是目的。做品牌一定要算一笔账：今天是花钱去买曝光、买传播？还是能够形成客户资产或者用户资产？如果能变成资产，那你就可以投。

如果仅仅是用来买流量，这个活最好别干。把这个问题想清楚了，你就会不管是任何阶段，永远是围绕这个主题去的，因为你知道目标在哪里。

燕之屋李总：品牌是长期持续的动作，不能因为经济低谷就停止投入。

市场寒冬时，别人也很难。

寒冬不一定创造出伟大的品牌，或沉淀出品牌，但寒冬一定能筛选出来品牌。寒冬过后你在哪里？你是从零起步，还是从负起步？还是已经比别人先走一步？明显就能感觉出来。

泰兰尼斯丁总：品牌投入本质上是储蓄

做品牌本身就是一个长期的累积，它有时间复利。你今天花的每一分钱，一定会在不远的将来带来核心的回报。我们始终坚信时间会告诉我们坚持的意义。

做品牌永远不存在绝对的早或晚。只要方向和目标足够清晰，当下就是最合适的时间。

棉竹屋周总：低谷期先练内功

品牌是一个长期的事情，不能着急。现在有一些企业减少投入，我觉得也不一定是错的事情。静下心，把内功练扎实再去投，也来得及。

几素JISULIFE何总：任何时候资源都是不够用的，大有大的做法，小有小的做法。

要聚焦，把一米宽的事情做到一百米深。

如果一件事只做一次，那是品牌费用；如果长期持续做，就相当于把余粮存进银行，形成品牌资产。

预算有限也有预算有限的做法。哪怕只做线上，每天仍然有无数次与消费者接触的机会。只要在每一次接触中，都传递一致的品牌价值，同样是在积累品牌资产。

松鼠跃动战略咨询天蓬：先想清楚这笔预算买的是动能、势能还是蓄能

所有的品效协同，最终都要回归到对资源的精准配置上。天蓬老师从“品牌的三种能力”，给出了极具实操性的底层逻辑：

·动能：运营力、渠道力、供应力、价格力

·势能：明星力、广告力、公关力、传播力

·蓄能：竞争战略、感知系统、产品系统、营销系统

势能带来品牌的美誉度、忠诚度和知名度；动能带来的是市占率；蓄能带来的是品牌的内功根基。

每花一笔预算之前要想清楚：这笔预算是带来动能、势能还是蓄能？

如果我们本质上希望去打势能，那可以放低对ROI的预期。比如品牌做公益活动，一开始的预期就不是ROI，而是想做品牌的忠诚度、知名度和美誉度；如果打的是动能，那就看市占率、看大单品的实际品效结果；如果打的是蓄能，就知道现在是在打地基。

在这些品牌创始人的交流中，我们感受到一种难得的清醒：增长不是靠突然爆发的渠道或一次完美的投放，而是靠对产品日复一日的打磨，对用户需求的持续关注，对品牌价值观的长期坚守。

这些动作并不性感，却构成了品牌在下行周期中最坚固的底盘。

在浮躁中保持克制，在寒冬中坚守常识。这个行业真正的活力，永远属于那些认真做产品、认真对用户的人。